El coste de mirar hacia otro lado: Un sistema que espera hasta que es demasiado tarde

Las noticias sobre la mala conducta de los jugadores rara vez llegan con previo aviso.

Para la mayoría de la gente, llegan de golpe: un titular, un hilo de conversación, una avalancha de información que parece surgir de la nada. En un momento todo parece normal, y al siguiente, la situación ya está completamente formada, imposible de ignorar. No hay una construcción gradual. No hay un comienzo claro. Sólo la sensación de que algo grave ha salido a la superficie.

Pero lo repentino es engañoso.

Porque aunque al público le parezca nuevo, rara vez lo es. Estas situaciones no empiezan cuando se hacen visibles, sino antes, en espacios que la mayoría de la gente nunca ve. Detrás de las puertas del equipo, en conversaciones internas, en momentos en los que se plantean preocupaciones pero no siempre se actúa en consecuencia.

Cuando llega a los demás, a menudo ya lleva tiempo desarrollándose. Simplemente no ha sido visible, hasta ahora.

El punto de no retorno

Cuando por fin todo sale a la luz, rara vez parece el comienzo de la rendición de cuentas. Más a menudo, se siente como el punto en el que algo que ya no podía contenerse finalmente sale a la luz.

Recientemente, varias personas, entre ellas una chica de 16 años, acusaron al jugador de League of Legends Alexandre "TitaN" Lima, de paiN Gaming, de abusos sexuales. Las autoridades de São Paulo investigaron acusaciones que iban desde la distribución no solicitada de contenido sexual hasta la conducta indebida con una persona vulnerable. Los acontecimientos se sucedieron con rapidez. Las acusaciones salieron a la luz, se conocieron más detalles, las reacciones crecieron y, en poco tiempo, se produjeron cambios de liderazgo y declaraciones.

Pero esa escalada no se produjo en el vacío. Los informes sugieren que la situación ya se conocía internamente. El jugador fue suspendido en enero y, sin embargo, se le permitió entrenar con el equipo, un solapamiento que refleja el desfase entre las medidas adoptadas y las aplicadas.

En el momento en que se hizo visible para todos los demás, no se descubrió un nuevo problema. Era un problema ya existente que se había permitido que continuara, gestionado en silencio hasta que ya no pudo mantenerse a puerta cerrada.

Un patrón demasiado familiar

Los deportes electrónicos han desarrollado un patrón para responder a los problemas una vez que se hacen lo suficientemente visibles como para que ignorarlos deje de ser una opción. Lo hemos visto con la toxicidad, que se trata como parte de la cultura hasta que llega a un punto de ebullición y se considera durante años como algo que los jugadores deben soportar antes de que nadie se cuestione seriamente dónde debe trazarse la línea.

Lo hemos visto con los problemas de salud mental, donde las conversaciones tienden a surgir sólo después de que algo se rompe, después de que un jugador se aleja, se quema, o llega a un punto que ya no puede ser ignorado. La respuesta llega, se comparten recursos, se habla de apoyo, pero sólo cuando el daño ya es visible.

Casos como el de Evil Geniuses y Kyle "Danny" Sakamaki no se conocieron hasta mucho después de que su estado se hubiera deteriorado, a pesar de la preocupación que suscitaron internamente. Cuando los detalles salieron a la luz, los informes sugerían que su salud había empeorado hasta el punto de requerir atención médica inmediata, un resultado que no se produjo por un colapso repentino, sino por algo que se había ido gestando, y pasando por alto, a lo largo del tiempo.

Situaciones como las repetidas detenciones de Hunter "SicK" Mims, jugador profesional de VALORANT para Sentinels, volvieron a poner de actualidad conversaciones similares, destacando una vez más que a menudo los problemas graves de salud mental sólo se hacen visibles cuando alcanzan un punto de ruptura público.

También en casos de adicción, como el de Tommy "Taiga" Le, de Dota 2, las señales estaban ahí mucho antes de que se hicieran públicas, pero la intervención significativa no se produjo hasta que todo salió a la luz.

Y lo hemos visto en conversaciones sobre abusos: se habla de ellos en fragmentos, se cuentan como "secretos a voces", se reconocen en privado mucho antes de que se aborden públicamente.

Incluso cuando se toman medidas, a menudo llegan tarde o de forma incoherente. Un jugador como Gabriël "Bwipo" Rau puede hacer comentarios sexistas y enfrentarse a las consecuencias sólo cuando la reacción es inevitable. El comportamiento de Li "Vasilii" Weijun durante años suscitó preocupación mucho antes de que su carrera acabara por desmoronarse, señales de advertencia que existían, pero que nunca condujeron a una intervención significativa.

Cada situación es diferente, pero el momento suele ser el mismo. No se actúa a la primera señal de un problema. Llega más tarde, cuando el coste de la inacción es mayor que el de la intervención.

El juego de la espera

Es fácil describir estas situaciones como fallos: señales no percibidas, falta de juicio, falta de información. Pero al plantearlo así se corre el riesgo de pasar por alto algo más deliberado.

En muchos casos, lo que parece indecisión es en realidad una forma de gestión del riesgo. Esperar permite a las organizaciones evitar actuar sobre la base de información incompleta, protegerse de tomar la decisión equivocada y mantener la estabilidad el mayor tiempo posible. Desde el punto de vista empresarial, este planteamiento puede tener sentido sobre el papel.

Tras la reacción, paiN Gaming reconoció que sus decisiones se habían tomado tratando a la organización "únicamente como una empresa".

"Las últimas decisiones de paiN Gaming se tomaron tratando a la organización únicamente como una empresa, y ahí es donde cometimos nuestro error (...) Esto de aquí no es un equipo, esta mierda es una familia".

El problema es que estas situaciones no existen en el vacío. Cuando el asunto implica daño -especialmente daño que involucra a otras personas- esperar no es neutral. No detiene lo que está sucediendo. Simplemente retrasa la respuesta.

Y con el tiempo, ese retraso se convierte en parte del patrón. Pero la responsabilidad no se define en el momento de la respuesta. Se define en las decisiones que se toman antes de que las cosas lleguen a ese punto.

Cómo debería ser la responsabilidad

Si estas situaciones fueran raras, sería más fácil tratarlas como fallos individuales, casos en los que un jugador tomó una mala decisión y una organización reaccionó de forma imperfecta. Pero resulta más difícil verlas así cuando el mismo patrón aparece en diferentes equipos, regiones y años. En algún momento, la cuestión pasa de qué salió mal aquí a qué no se está haciendo para evitarlo en primer lugar.

Las organizaciones de deportes electrónicos no se limitan a fichar jugadores. Incorporan a personas que a menudo son jóvenes, que aún se están desarrollando y que de repente se ven inmersas en entornos que conllevan una presión, una visibilidad y una influencia para las que quizá no estén totalmente preparadas.

Eso no excusa el comportamiento perjudicial. Pero sí hace más difícil argumentar que las organizaciones son simples espectadores cuando surgen esas situaciones.

En los espacios competitivos más consolidados, al menos se espera que el desarrollo de los jugadores vaya más allá del rendimiento. No es perfecto, pero existe una estructura, orientación y apoyo antes de que las cosas se agraven.

En los deportes electrónicos, esa estructura sigue siendo inconsistente. Algunas organizaciones invierten en ella. Muchas no lo hacen o no saben cómo hacerlo. Hay recursos disponibles. Existen psicólogos deportivos y especialistas en rendimiento mental, pero a menudo se les contrata para mejorar los resultados en lugar de apoyar el bienestar a largo plazo. La atención emocional pasa a ser secundaria al rendimiento competitivo, en lugar de formar parte de él.

Lainvestigación ya ha demostrado que los mejores jugadores de deportes electrónicos experimentan niveles de estrés y tensión mental comparables a los de los atletas tradicionales. La diferencia es que los sistemas que les rodean no se han puesto al día. Y cuando esos sistemas no existen, las consecuencias no aparecen inmediatamente, sino más tarde, cuando las situaciones ya se han agravado y la única opción que queda es responder públicamente.

Responsabilizar a los jugadores forma parte de esa responsabilidad. Pero la responsabilidad no empieza cuando resulta imposible ignorar algo. Empieza antes: cuando se fijan las expectativas, cuando se aborda el comportamiento y cuando una organización está dispuesta a actuar antes de que algo llegue a un punto de ruptura. Una vez que se llega al punto de ruptura, la responsabilidad no es una elección, es una reacción.

Quién asume el coste

Las consecuencias de esa pauta no se limitan a un único actor o a una única decisión. Se extienden hacia el exterior en formas que son más difíciles de cuantificar pero igual de significativas.

Están las personas directamente afectadas, cuyas experiencias se enfrentan a menudo con la incertidumbre o el escepticismo al principio, cuando la acción todavía parece opcional. Están los compañeros de equipo, que se ven vinculados a situaciones sobre las que no tenían ningún control pero que ahora se espera que gestionen públicamente. Hay aficionados que se ven obligados a conciliar su apoyo a una organización con la realidad de cómo ha gestionado algo así.

Pero el impacto no acaba ahí. Este tipo de situaciones no sólo dañan la reputación, sino que pueden desestabilizar organizaciones enteras. Los patrocinadores se retiran, la confianza se erosiona y lo que empieza como un incidente aislado puede extenderse por equipos, divisiones y carreras mucho más allá del momento original.

Y luego están los jugadores más jóvenes que entran en escena, muchos de los cuales todavía están descubriendo quiénes son, como competidores y como personas. Observan cómo se desarrollan situaciones como ésta, y lo que ven no es una responsabilidad inmediata.

Ven lo que se tarda. Ven lo que se tarda en actuar. Y aprenden de ello. Lo que se tolera pronto no desaparece, se convierte en la norma.